Cómo encender motores en una organización, y mantener el horizonte?

El paso de un negocio incipiente a una gran multinacional no puede lograrse sin líderes que se apasionen con él e inspiren a su personal. Liderar un negocio radica, en esencia, en aprovechar el poder de la gente.

Un aforismo popular del mundo de los negocios afirma que “no hay problemas de los negocios, sólo problemas entre personas”.  Manejar el personal no es fácil: toda organización es una colección de individuos, cada uno con su filosofía, vulnerabilidad, inclinaciones, fortalezas y debilidades.  Un liderazgo eficaz barca esas diferencias y crea una cultura en la que la gente saca el máximo partido a su talento. Es decir, que el liderazgo consiste en crear capacidad en otros;  gira en torno de imaginar el futuro, determinar la dirección estrategia y poner a la organización y a su plantilla en sintonía con una visión concreta.

 

Lideres y gestores

Como dijo Steve Jobs, los mejores líderes hacen “una muesca en el universo”. No se atan a las convenciones, piensan de forma original y se entregan a ideas únicas que subvierten el statu quo en su favor. En los mercados hipercompetitivos de hoy día, los líderes que admiramos no sólo superan en competencia, ideas e intelecto a sus rivales, sino que alteran la industria por completo: cambian las reglas del juego.

Sin embargo, los lideres rara vez logran esa grandeza por si solos; siempre cuentan con el respaldo de los gestores. El liderazgo se basa en la visión, mientras que la gerencia se encarga del proceso, la planificación, el presupuesto, la estructura y el personal, tareas que ayuda a la organización a seguir haciendo lo que hace. En The Manager’s Job(“La labor del gesto”, 1972), Herny Mintzberg identificó a grandes rasgos los tres papeles de la gerencia: informativo (gestionar mediante la información), interpersonal (gestionar a través de la gente), y decisivo (gestionar a travez de la acción).

Mintzverg observó que ninguno de esos papeles es exclusivo o privilegiado. Liderar suele implicar cambiar de manera fluida entre liderazgo y gerencia, y saber cuando es más apropiado adoptar cada papel.

Crear la capacidad organizativa para un éxito ininterrumpido también significa unir equipos y talento administrativo. Un equipo eficaz es algo poderoso, pues los individuos rindan más en equipo: son más productivos e innovadores. Los equipos también puede administrarse a si mismos; los individuos se ofrecen apoyo mutuo y luchan por no defraudar al resto.  Un equipo eficas precia menos supervisión y menos dirección que las personas por separado, y su rendimiento se guía por las normas del grupo, no sólo por las expectativas individuales.

Por lo tanto, no es de extrañar que las grandes organizaciones reconozcan el valor de los equipos Google, por ejemplo, diseñan espacios de trabajo para facilitar que sus empleados colaboren entre sí. Sus líderes quieren empleados que interactúen, pues saben que formentan el trabajo en equipo resulta en empleados más satisfechos de su labor y más creativos. En consecuencia aumenta la innovación. Google sabe qu elos mejores lugares de trabajo se parecen mucho a patios de recreo, sitios donde la gente puede imaginar e inventar, y ello beneficia a su personal y a su balance final.

 

 

 

Satisfacción y desafío

Crear una cultura organizativa que fomente el trabajo en equipo y la creatividad ayuda a las empresas a enfrentarse a la cuestión eterna:  “¿Es el dinero el motivador principal?”. Muchos creen que la respuesta es “no”. Un sueldo más alto puede instar a un individuo a aceptar un nuevo empleo o animar a alguien a trabajar más o más rápido, pro la gente se olvida pronto del dinero y se centra en otras cosas, como la satisfacción con su empleo, los desafíos que brinda y el respeto de l dirección. La línea aérea Virgin Atlantic, por ejemplo, no es una de las que pagan mejor, pero tienen fama de ser un sitio estupendo donde trabajar.

En consecuencia, para tener éxito es fundamental con una sólida cultura organizativa. Las empresas construyen una sensación de identidad a través de la tradición, la historia y la estructura, un personalidad única definida por los rituales, creencias, historias, significados, valore,s normas y lenguaje que determinan el modo en que “se hacen las cosas aquí”.

 

Un dato importante para los líderes es que dirigir al personal también implica dirigirse a sí mismo. La historia de los negocios está cuajada de ejemplos de lideres que, cegados por el éxito, se lanzaron a iniciativas poco meditadas o lo arriesgaron todo por una “apuesta segura”, decisiones que resultaron desastrosas. La “fiebre de la transacción” ataca cuando lo líderes  creen que no pueden equivocarse e ignoran toda señal de alarma. No obstante, los líderes de éxito saben que deben luchar contra la ilusión de la invulnerabilidad, pero también reconocen los peligros de buscar el aprecio o de conformar a los demás. Los grandes líderes saben que deben guardarse de mentalidades propias del pensamiento de grupo y de la tendencia al “si, señor”, dado que tales enfoques no permiten contrastar las decisiones y fomentan proyectos que se llevan a cabo sin la diligencia adecuada. Los mejores líderes aceptan que no son dioses de la administración y que un “no” por respuesta puede ser más importante que oír siempre “si”.

 

 

Herramientas tecnologicas que podemos aprovechar de IT a la medida, para el manejo de personal:

  • Dashboard’s (Indicadores)
  • Evaluaciones de clima organizacional
  • Evaluaciones de 360 (guiando en base de la mision, vision y objetivos de la empresa)
  • Evaluaciones de compatibilidad dentro de integrantes del mismo equipo.
  • Metodologias agiles: Metodología Scrums, Control de versiones, etc.
  • Balanced Scorecard y similares

 

Libros de liderazgo:

  • La Labor del gestor – Herny Minitzberg
  • 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas – Stephen Covey
  • Aprende de las Catástrofes – Michael Useem y Howard
  • Ahora Descubra sus Fortalezas – Markum Buckingham
  • Empresas que caen – Jim Collins